Как правило, новые сотрудники требуют массу времени и средств почти безо всякой отдачи со своей стороны. Последнее исследование Mellon Financial Corp. показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании. Время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель – для среднего, и более 26 – для топ-менеджмента. Но если не так давно руководители терпеливо ждали месяцами, когда их подчиненные начнут полноценно работать, сегодня они уже не могут позволить себе подобную роскошь.
Помимо того, чтобы добиться скорейшей эффективности от новичков, вторая задача, которая стоит перед топ-менеджерами – «разбудить» их креативность, поскольку именно новички представляют собой наиболее ценный актив любой компании – источник свежих идей, навыков и отраслевых контактов. Однако большинство новых сотрудников, даже занимающих достаточно высокие позиции, сомневаются в том, что их идеи будут услышаны до тех пор, пока они не внесли видимый вклад в развитие компании. А ценность и инновационность этих идей оправдана именно на самых первых этапах работы нового сотрудника, поскольку чем более высокого уровня социализации с культурой компании он достигает, тем сомнительнее становится свежесть его идей.
Третья задача – удержать новичков в компании как можно дольше, чтобы оправдать расходы на рекрутинг и обучение. При этом необходимо учитывать, что возможности нового сотрудника достигают своего апогея примерно через 1,5 года работы, после чего происходит спад.
5 мифов о «rapid on-boarding»
Чтобы понять, каким образом компании решают перечисленные задачи, авторы статьи исследовали типы сотрудничества и коммуникационных потоков между новыми сотрудниками и их коллегами в различных организациях.
Исследование
В течение последних нескольких лет авторы изучали процесс rapid on-boarding при помощи различных методов. В первую очередь, это интервью с 25 СЕО, основателями и HR-менеджерами 22 быстрорастущих технологичных организаций, которые позволили понять те задачи, с которыми они столкнулись в процессе работы с новыми сотрудниками. Затем была использована техника анализа социальных связей в 4 молодых компаниях Силиконовой долины (с численностью персонала от 34 до 89 человек), с целью выявить факторы, помогающие людям в кратчайшие сроки из новичков превратиться в эффективных членов команды. Таким образом, были выделены rapid on-boarders – новички, которые оказались способны вжиться в социальную «кухню» новой компании гораздо быстрее, чем их коллеги.
Кроме того, авторы провели дополнительное исследование, направленное на определение различий между rapid on-boarders и теми кому первые шаги в новой компании даются нелегко. На примере одного департамента крупой международной ИТ-компании были проанализированы типы информационных отношений между всеми 152 сотрудниками и проведены интервью с 16 новичками в группе. Затем авторы сравнили опыт и поведение rapid on-boarders и тех, кто остался на периферии сети информационных отношений.
В другой софтверной компании было проведено такое же сравнение, но уже не на основе анализа социальных связей, а с помощью интервью с топ-менеджерами. Эти исследования авторы дополнили интервью с 22 сотрудниками из 18 компаний, попросив их рассказать о позитивном и негативном опыте on-boarding. Наконец, чтобы понять склад мышления новичков, авторы попросили 65 сотрудников в 57 высокотехнологичных компаниях вести письменные дневники. После этого были проанализированы результаты 2500 страниц и выделены те элементы поведения и повседневной деятельности, которые новички назвали наиболее значимыми и важными в процессе rapid on-boarding.
В ходе проведенного исследования выяснилось, что большинство компаний предпочитают использовать информационный подход в работе с новыми сотрудниками, обеспечивая их огромным объемом информации о текущих делах компании и ее бизнес-технологиях. Однако наиболее успешными в процессе интеграции новичков во внутреннюю жизнь организации оказались компании, делающие ставку на развитие системы взаимоотношений новичка с сотрудниками, к которым он мог бы обращаться за информацией, необходимой для эффективной работы. Более того, налаживание отношений с большим количеством сотрудников позволяет новичкам почувствовать себя в большей степени причастными к жизни компании. Но, несмотря на то, что создание такой информационной сети между новичком и остальными сотрудниками отнимает совсем не так много времени и средств, как можно было бы ожидать, многие компании терпят неудачи. Авторы статьи выделили 5 типовых заблуждений руководителей об эффективном процессе «rapid on-boarding».
Миф 1. Новички должны быть достаточно профессиональны, чтобы самим о себе позаботиться.
Многие топ-менеджеры полагают, что решение проблемы лежит в подборе профессионалов, которые сами способны всему обучиться. Особенно такие ожидания связаны с опытными специалистами, которые приходят в компанию на высокие позиции. В таких случаях, когда компанию постигает неудача, и новый сотрудник уходит после испытательного срока, обвинения ложатся на недостаток усилий самого новичка и его несовместимость с корпоративной культурой организации.
Но дело в том, что многие желаемые качества кандидатов - опыт, независимость, лидерские качества и т.п. – иногда играют против них. Новые сотрудники, как правило, чувствуют сильное давление и стремятся как можно быстрее утвердиться в компании. Поэтому они стараются не задавать много вопросов, так как это, по их мнению, будет служить признаком их невежества. Они также боятся тратить время на разговоры с коллегами из-за риска снизить результативность своей работы. Чтобы защитить свою репутацию, новые сотрудники предпочитают использовать все возможные источники информации, прежде чем обратиться за помощью к коллегам.
Такая ситуация чревата крайне негативными последствиями. Отсутствие адекватной информации нередко приводит к тому, что на выполнение какой-либо задачи у нового сотрудника уходит гораздо больше времени, чем если бы он вовремя получил от коллег сведения о том, как обычно в компании решаются подобные вопросы. Кроме того, новички, предпочитающие во всем разбираться самостоятельно, не получают информации о знаниях и навыках людей, с которыми работают. Вместо этого они полагаются на небольшую группу сотрудников, к которым они когда-то в самом начале обратились за помощью, и на этом круг их общения замыкается.
Миф 2. Больше информации, хорошей и разной.
Очень часто новые сотрудники оказываются просто погребены под грудами технической документации, отчетов, памяток и e-mail’ов, огромными базами данных и нескончаемыми просторами интранета. Еще одна крайность – отправить новичков на формальный тренинг с мириадами презентаций.
Такие механизмы донесения информации обладают определенной ценностью. Однако полагаться на документацию и тренинги как основные методы «rapid on-boarding» - значит допустить неправильную расстановку приоритетов новыми сотрудниками в той информации, которую они получают. Им все кажется важным, и они изводят себя, стараясь запомнить каждый многостраничный мануал. Поэтому руководителям необходимо сместить акцент с самой информации на развитие сети внутренних отношений как инструменте облегчения ее передачи, потому что именно коллеги нового работника способны помочь ему быстро и эффективно разобраться, что действительно важно, а что нет.
Существует несколько способов достижения этой цели:
- Вместо того чтобы рассказывать о технологиях и бизнес-процессах компании, топ-менеджер должен сделать акцент на объяснении организационных ролей и должностных обязанностей сотрудников, особенно тех, которые не входят в ближайший круг общения новичка.
- Руководитель может намеренно удержать часть информации и направить новичков к внутренним экспертам и другим ключевым сотрудникам. Предупредить их лучше заранее, чтобы новичков не ждал «холодный прием».
- Менеджер может периодически просить новых подчиненных составлять списки всех сотрудников, с которыми у них установились контакты, и затем проверять этот список, чтобы выделить очевидные бреши в информационной сети.
- Необходимо приглашать новичка на ключевые собрания, даже если они не связаны напрямую с его работой.
Миф 3. «Познакомьтесь, это Джон».
Как правило, новый сотрудник представляется будущим коллегам либо в ходе «офис-тура» в первый рабочий день, когда новичку удается познакомиться с теми, кого он застанет на местах, либо на ближайшем собрании, во время которого руководитель просто заявляет: «Познакомьтесь, это Джон». Конечно, это лучше чем ничего, но в эффективности такого подхода стоит усомниться. Во время скоростного рейда по офису новички не успевают запомнить даже имена и должности, а на общем собрании сотрудники только получают информацию о прибытии нового члена команды, но никакого личного взаимодействия, которое могло бы уменьшить неловкость при дальнейшем общении, не происходит.
Очевидно, что превращать первое знакомство в простую формальность – ошибка. Четко спланированное, продуманное представление новичков остальным членам коллектива должно стать толчком для дальнейшего активного взаимодействия между ними. Оставленные после «шапочного» знакомства в свободном плаванье, новички крайне неохотно обращаются к занятым сотрудникам, особенно занимающим более высокие должности.
В идеале во время знакомства и новичок и опытный сотрудник должны узнать функции и обязанности друг друга, что позволит им определить, как их работа связана между собой. Можно использовать и более тонкие, креативные ходы, которые зачастую оказываются даже более эффективными. Иногда руководитель просит нового сотрудника сделать небольшую презентацию о себе на ближайшем собрании компании. В одной известной консалтинговой фирме фотографии новичков были оформлены в виде бейсбольных открыток и развешаны по стенам в офисе. А одна из молодых компаний Силиконовой долины в первый день работы нового сотрудника над перегородкой его рабочего места вывешивает воздушный шарик.
Миф 4. Первые задачи должны быть небольшими, понятными и быстро выполнимыми.
Классическое исследование 50-60-х гг. в компании AT&T показало, что успех выполнения первого задания новичка напрямую связан с уровнем его личной эффективности на ближайшие 10 лет. (Исследование описано в работе D.W. Bray и A. Howard «The AT&T Longitudinal Studies of Managers» в «Longitudinal Studies of Adult Psycological Development» (New York: Guilford Press, 1983). Убеждение в том, что первый проект позволяет удовлетворить естественную потребность новичков в самоутверждении, подвигает топ-менеджеров ставить перед ними небольшие понятные задачи, которые могут быть выполнены ими самостоятельно и в короткие сроки.
Однако настоящее исследование показало, что одно из основных различий между успешными и неуспешными новичками заключалось как раз в том, насколько первая задача вынуждала их выстраивать отношения с широким кругом сотрудников. Новые сотрудники, которым были поручены самостоятельные проекты, как правило, остаются в изоляции, чувствуют свою непричастность к социальной жизни компании и наиболее склонны к тому, чтобы ее покинуть.
Чтобы с самых первых дней работы в компании новые сотрудники приобретали бесценный опыт взаимодействия как можно с большим числом коллег, авторы исследования рекомендуют руководителям обратиться к следующим методам:
- поручить новичку такой проект, который невозможно реализовать без помощи других членов команды;
- включить нового сотрудника в кроссфункциональную проектную команду;
- предоставить новичку возможность применить свой уникальный экспертный опыт, который будет полезен другим сотрудникам;
- проверять продвижение выполнения первого задания не только вопросом «Чего вы достигли?», но и «С кем вы переговорили?».
Миф 5. Лучший способ адаптации новичков – кураторы (менторы).
Довольно часто к новому сотруднику в компании назначается куратор, что, в целом, приносит определенные плоды. Но авторы исследования утверждают, что у тех, кого действительно можно назвать «rapid on-boarders», были не столько профессиональные кураторы, сколько своего рода «приятели», то есть сотрудники, к которым можно свободно обратиться по любому вопросу. Такие «приятели», подобно кураторам, могут быть назначены сверху, а могут появиться неформально – им может оказаться просто сосед или, например, сотрудник - выпускник того же университета.
«Приятели» значительно важнее кураторов. Новички в первое время работы больше обеспокоены текущими делами и соблюдением корпоративных норм, чем развитием своей карьеры. А с помощью коллеги-друга новым сотрудникам удается гораздо быстрее усвоить нормы поведения (например, подробно узнать, какая форма одежды принята для встреч с клиентами) и вникнуть во все тонкости того, как в действительности устроена работа организации.
Вступаем в отношения
То, что ключевой ресурс любой компании - это работающие в ней люди, давно стало аксиомой успешной работы на рынке. Именно сами сотрудники являются главным сосредоточием знаний, опыта и навыков, которыми располагает любая организация. Поэтому эффективность и максимальное раскрытие потенциала новичков требует развития разветвленной сети информационных отношений внутри компании. Для этого самим топ-менеджерам необходимо научиться мыслить совершенно иначе. По мнению авторов исследования, вместо вопроса самим себе «Что мой новый подчиненный должен узнать?», они должны задаться вопросом «С кем мой новый подчиненный должен познакомиться?». Научившись использовать подход отношений в процессе «rapid on-boarding», менеджеры смогут значительно сэкономить свои собственные время и силы, необходимые для быстрой адаптации нового сотрудника. Ведь когда новичку в кратчайшие сроки удается развить эффективную сеть взаимоотношений с коллегами, он уже не будет по каждому поводу хвататься за телефон, бежать в кабинет и заваливать почту руководителя бесконечными письмами...
