Новая подборка статей
клиентам
кандидатам


Наш адрес:
г. Казань,
ул. Островского, д. 67
Телефоны:
(843) 233-03-11, 239-05-31
(843) 233-03-15, 248-44-46
E-mail:
clc@clc.su
Главная О компании Клиентам Кандидатам Вакансии Наши клиенты Контакты

Что хотят владельцы бизнеса от наемного руководителя, но не знают, как спросить.

1. Ожидания владельцев бизнеса: «Какой такой результат?»
Если спросить собственников бизнеса, что должен делать наемный руководитель, они могут долго перечислять основные и дополнительные функции, задачи и приоритеты из своего управленческого опыта. Если же поинтересоваться, что они ожидают от топ-менеджера, ответ, в разных вариациях, однозначен — результат. Но и эта «однозначность не так однозначна». Каждый по-своему понимает, что такое результат, из чего он должен складываться и как измеряться.
Ожидания собственников предприятий не так очевидны, как могут показаться на первый взгляд. Особенно ярко это проявляется при постановке задач наемному менеджеру, если управляющий хозяин бизнеса решил отойти от оперативного управления. Мало кто в состоянии поставить конкретную цель и тем более определить критерии ее достижения.
В любом случае предприниматель всегда делает попытку формализовать свои требования. При этом при относительно внятной постановке задач речь идет обычно о «прибыльности, превышающей среднеотраслевой показатель», об «эффективности процессов и всей организации», о «таком же росте продаж в будущем, как это было ранее» и т. п. При этом владелец бизнеса не всегда в состоянии внятно определить приоритетность какой-нибудь задачи из представленного выше возможного списка. То есть, как всегда действуют по принципу: «Война план покажет».

2. Прошлый опыт: «Правильно ли двигаться вперед, смотря в зеркало заднего вида?»
Большинство собственников бизнеса, как правило, талантливы, самобытны и обладают несомненной харизмой. Для них их бизнес не столько «имущественный комплекс», сколько выпестованное потом и кровью горячо любимое дитя, требующее отцовской заботы и внимания. Часто самым «эффективным» управленцем в реальности может быть только сам хозяин, потому что критериями «эффективности» являются субъективные представления владельца о том, каким должен быть этот самый бизнес и как им управлять.
Не осознав до конца этой проблемы, владельцы бизнеса берут-таки наемного управленца. Но его будущие действия лишь тогда «верны» и поддерживаются, когда они копируют подходы, которые приносили успех в прошлом, в период управления бизнесом самим предпринимателем. Как итог, недовольство наемным менеджментом и постоянная смена управленческих команд.

3. Рост, рост, рост...: «Кого наградить?»
Его Величество «РОСТ» давно владеет умами наемных управленцев и бизнесменов. Это в первую очередь рост продаж, рост доли рынка, а еще лучше рост прибыли. А точнее, и то, и другое, и третье. Тогда почет и уважение директору. И соответствующий бонус.
С некоторыми, надо признаться, очень небольшими оговорками стоит признать, что «рост» — это благо для бизнеса. Но он, к сожалению, не всегда является следствием эффективного управления. Рост продаж, например, может быть вызван общим подъемом деловой активности на рынке.
Даже рост прибыли при неизмененной рыночной ситуации не является однозначным доказательством эффективности действий управляющего. Приведем упрощенный пример. Бизнесмен вкладывает 100 тыс. руб. в дело: например, поручает наемному директору купить 100 сковородок по 1 тыс. руб. и продать их на рынке. Все сковородки директор продает по 1,2 тыс. руб. И получает прибыль 20 тыс. руб. (налоги и пр. забудем для простоты). После этого директор в следующем году реинвестирует всю прибыль, покупая уже 120 сковородок. И незатейливо продает их с той же неумолимой маржой, что и в первом отчетном периоде. Столь же незатейливо получает прибыль в 24 тыс. руб., которая, между прочим, на 20% выше прошлогодней. Директор, исполняя обязанности сторожа, обеспечил рост прибыли, и, следовательно, «выросла эффективность бизнеса», за что должен быть начислен бонус. При этом альтернативное вложение средств в большинство других товаров предоставляло возможность, например, получать среднюю прибыль в размере 30% на вложенный капитал. Но наш директор-сторож ничего не сказал об этом бизнесмену, потому что и сам об этом ничего не знал. Зато он знал, что обеспечить максимальный рост прибыли при минимальных усилиях поможет лишь реинвестирование 100% полученной прибыли. То есть, надо просто не дать бизнесмену забрать свои дивиденды. Это, конечно, слишком прямолинейно, но в данном случае рост прибыли является «заслугой» хозяина, а не наемного менеджера. Надо сказать, очень сомнительной заслугой.

4. Рациональность хозяина: «Как измерить ценность бизнеса?»
Теперь поговорим об отношении владельца к бизнесу как хозяина и инвестора. То есть, об отношении капиталиста к капиталу. Еще в Советском Союзе было известно, что «капитал — это стоимость, приносящая прибавочную стоимость...». Тогда естественным было бы предположить, что хозяину нужно увеличение стоимости своего бизнеса.
А именно его реальной стоимости. Реальная стоимость бизнеса — это скорее философское понятие, чем конкретная величина. Ее нельзя точно измерить, можно лишь сделать приблизительную оценку, которая будет меняться в зависимости от различных факторов. Реальная стоимость может быть как больше, так и меньше рыночной стоимости. В долгосрочном периоде она всегда является ориентиром для рыночной стоимости, если рынок не подвержен эйфории или, наоборот, чрезмерно депрессивным настроениям.

5. Рыночная, балансовая и реальная стоимость бизнеса: «Что важнее?»
Существуют различные методы определения рыночной стоимости. Для публичных компаний — это рыночные котировки акций, для закрытых обществ - экспертные методы оценки плюс результат договоренности покупателя и продавца.
Выгодна ли владельцу компании рыночная стоимость, превышающая ее реальную стоимость? Выгодна, но лишь однажды - когда он хочет продать предприятие. В ином случае скачки рыночной над реальной стоимостью не приносят удовлетворения истинным хозяевам, так как ведут к неизбежному последующему падению рыночных котировок (капитализации) и весьма вероятному изменению в структуре владельцев.
Если вы живете в доме, но странным образом обладаете им, например, на 90%, вам будет выгоднее невысокая рыночная цена, если вы планируете выкупить оставшиеся 10%. Особенно приятно при этом, если реальная стоимость дома (то есть его ценность) гораздо выше рыночной цены. Если же дом принадлежит вам на 100%, вам лучше бы, чтобы его рыночная цена была примерно равна реальной стоимости, если, конечно, вы не хотите избавиться от него в ближайшем будущем. От роста же реальной стоимости (например, в результате хорошего ремонта или улучшения экологической обстановки в районе) собственник никогда не откажется.
При расчете балансовой стоимости решающее значение имеют активы предприятия. А точнее, размер чистых активов. Если рыночная стоимость, которая в благоприятные периоды близка к реальной, выше балансовой, то мы имеем дело с дополнительной стоимостью, которую нельзя пощупать в отличие от материальных активов. Эта нематериальная сущность при покупке предприятия, по всей вероятности, и должна увеличивать размер его нематериальных активов. А как иначе отобразить эту разницу в новом управленческом балансе предприятия?
Все, наверное, помнят детскую историю о том, как мужик корову продавал. В конце истории мужик решил, что рыночная стоимость коровы, то есть цена, предложенная ловким пареньком под лозунгом «Не выдоишь за день, устанет рука», важнее реальной стоимости под названием «Да мы молока не видали пока», а также балансовой стоимости (по-простому, «кучка костей»). На чем и прогорел. Вот и думайте, какая стоимость важнее?

6. Факторы, которые влияют на величину реальной стоимости бизнеса: «Где же у него кнопка?»
Сразу стоит оговориться, что все факторы, от которых зависит реальная стоимость, не имеют и не могут иметь по-бухгалтерски точной оценки хотя бы потому, что должны быть оценены с учетом всего ожидаемого срока жизни предприятия.
Итак, первый показатель – это ожидаемый среднегодовой денежный поток. А точнее, величина свободных средств, которую руководители могут использовать либо для выплаты дивидендов, либо для реинвестирования в предприятие, либо для покупки другого бизнеса. При этом чистая прибыль, ожидаемая в обозримом периоде жизни предприятия, корректируется (в плюс) на величину амортизации. Из полученного показателя еще надо вычесть общую сумму необходимых капитальных затрат. Это особенно актуально для высокотехнологичных предприятий, когда исходя из особенностей бизнеса ожидается постоянный рост инвестиций в оборудование и он в абсолютном выражении в обозримом долгосрочном периоде превышает общую величину амортизационных отчислений. Если для функционирования бизнеса требуется и постоянное увеличение оборотного капитала, то из полученного результата вычитается и соответствующая величина этого прироста. Например, это актуально для недостаточно эффективных дистрибьюторских компаний с соответствующей тенденцией к непропорциональному росту товарных запасов и дебиторской задолженности наряду со снижением доли кредиторской задолженности. Как мы видим, получить точную величину денежного потока практически невозможно. Это зависит от профессионализма оценщика и его трактовки будущего компании и рынка.
Второй показатель - ожидаемый темп роста бизнеса, а точнее, ожидаемого среднегодового денежного потока в годовом измерении. Данная величина необходима для корректировки третьего фактора стоимости, процентной ставки. Хотя этот показатель стоит, как правило, приравнивать к нулю, если оценка первого фактора сделана достаточно тщательно с учетом долгосрочных перспектив.
Третий показатель - процентная ставка, необходимая для дисконтирования денежных потоков. Какую ставку брать, решает оценщик. Думаю, это должна быть реальная ставка стоимости капитала на рынке. Процентная ставка уменьшается на величину второго фактора, если та все же не равна нулю.
Это все, что влияет на реальную стоимость бизнеса, а соответственно, является ключом к эффективному управлению. А как же «прибыльность, превышающая среднеотраслевой показатель», «эффективность процессов и всей организации» и «такой же рост продаж в будущем, как это было ранее» и т. п., которые были упомянуты в качестве ожиданий владельцев бизнеса в самом начале? Все это имманентные факторы, которые нельзя рассматривать как самостоятельные критерии эффективности. Они влияют прямо или косвенно на некоторые из выше указанных главных факторов.
Рост прибыли, получаемый, например, за счет истощения основных ресурсов бизнеса, может достаточно долго превышать среднерыночный уровень. После этого потребуются серьезные капиталовложения, которые отрицательно повлияют на будущие дисконтированные денежные потоки предприятия. Рост продаж тем более не является для стоимости бизнеса определяющим? Возможный будущий рост процентной ставки может нивелировать экономический эффект от роста продаж. Кроме того, если для достижения этого роста нужны инвестиции в основной и оборотный капитал, которые дадут отрицательный дисконтированный денежный поток, то стоимость компании может и снизиться несмотря на красивые показатели прироста выручки. Ну а обсуждение неопределенного указания о повышении «эффективности процессов и всей организации» оставим пока за рамками этой работы. Понятно, что лишь действительно эффективный бизнес может рассчитывать на рост своей реальной стоимости.

7. Итоговый расчет: «Быть ли частично правым или лучше полностью ошибаться?»
Итак, если мы разделим подсчитанный нами денежный поток на рассчитанную нами же процентную ставку, то получим реальную стоимость бизнеса.
«Ну, Вы и задачки ставите, батенька? — скажете вы. — Это ведь благодатнейшее поле для манипуляций. Не правда ли?» Да, правда, хотя такая оценка будет все же точнее субъективной оценки стоимости бизнеса его владельцем, основанная на том, что «просто деньги больно нужны».
И все-таки главный смысл заключается не в расчете «реальной стоимости», а в уяснении принципов, на которых эта стоимость базируется. Конечно, если вы действительно хозяин, целью которого является дальнейшее владение бизнесом и его долгосрочные перспективы, а не немедленный поиск возможностей для выгодной продажи. Тогда вас больше заинтересует рыночная стоимость компании, на которую влияют несколько иные факторы, которые в данной работе не анализируются. Лучше почитать, например, «финансового алхимика всех времен» господина Джорджа Сороса.

8. Ударник капиталистического труда: «Что и как спросить с наемного управленца?»
Итак, точно измерить результат, то есть реальную стоимость бизнеса, достаточно проблематично, поэтому усилия хозяина бизнеса при постановке задач менеджменту должны лежать в области постановки целей по систематическому достижению показателей и по концентрации усилий, прямо или косвенно улучшающих факторы роста реальной стоимости.

  • «Думай о предприятии и его будущем так, как будто бы ты будешь управлять им всю свою оставшуюся жизнь», — должен сказать хозяин, передавая свое детище в руки управленца. И не столько сказать, сколько подтвердить эту установку в дальнейшей совместной работе.
  • Очень многое, если не все, зависит от личности директора. Гораздо важнее, кому, а не сколько вы платите. Одинаковую важность имеют как профессионализм, так и человеческие качества руководителя. Вы ведь не доверите своего ребенка педагогу с двумя дипломами о высшем образовании, но сомнительными для вас человеческими достоинствами.
  • Стабильность, сохранение традиций, развитие уникальных конкурентных преимуществ бизнеса, командный корпоративный дух, отношение к персоналу и клиентам, организационное развитие и т. д. — все это не может не влиять на перспективы компании, и именно поэтому также требует самого серьезного внимания со стороны хозяина бизнеса.
  • Мотивация руководителя, естественно, должна быть увязана с экономическими показателями эффективности. В первую очередь это прибыль. А точнее, экономическая прибыль и учет долгосрочных перспектив ее получения. Если прибыльность на капитал на конкретном предприятии составляет 20%, а средневзвешенная стоимость капитала (или просто среднерыночная ставка) равна 15%, тогда экономическая прибыль равна 20% - 15% = 5%.
  • Важно учесть при оценке эффективности управления и принципы распределения капитала (прибыли). То есть решение о том, куда идет прибыль предприятия, должно приниматься на основе текущей эффективности бизнеса, эффективности альтернативных вложений и существующей процентной ставки. Тогда последующий рост прибыли действительно можно поставить в заслугу руководителю, а не акционерам.
Думаю, что не следует более углубляться в раскрытие этого горячего вопроса современности. Еще раз уточню, что мы разбирали не содержание работы управленцев, а ожидания хозяев бизнеса. Многим может показаться, что в тексте, как говорил мой преподаватель из Института бизнеса и делового администрирования, «много банальностей и даже трюизмов». Думаю, не лишним было еще раз повторить, возможно, банальные, но действительно полезные вещи.

9. Постскриптум. Глобальная конкуренция: «Какие наши шансы, господа?»
Призрак глобальной конкуренции бродит по Европе. И уже давно не только по Европе. Что ей противопоставить? Только одно — эффективное управление. Кто такой «эффективный управленец»? Питер Друкер писал, что это «руководитель, который должен брать на себя ответственность за будущее своей компании. Он должен быть готов целенаправленно решать эту задачу, отличающую великую компанию от просто компетентной и настоящего дельца от ленивого хранителя ценностей, от сторожа, исполняющего обязанности руководителя…».
Успехов всем предпринимателям и наемным руководителям в эффективном управлении бизнесом.

Автор приносит свои извинения профессионалам в области инвестиционного бизнеса, если некоторые финансовые категории и понятия, по их мнению, трактуются не в соответствии с общепринятой логикой и с отступлением от отечественных и/или международных методологических критериев и стандартов финансового учета.
Отдельное спасибо Уоррену Баффетту и Питеру Друкеру, мысли и идеи которых были использованы при подготовке материала.

Дмитрий Осинцев, экс-генеральный директор ТД Тракт
www.e-xecutive.ru



Горячие вакансии



Должностные инструкции
Трудовой кодекс
Полезные статьи

Подписаться на рассылку
Скачать шаблон резюме Скачать бланк заказа